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憲生說法/私事不可公辦?



憲生說法/私事不可公辦?

邢憲生 (組織職涯顧問)


「我經常提醒我的部屬們不要把私人的事情帶到辦公室來,造成公私不分的現象。也要求任主管職的同仁對員工要隨時留意,不可讓個人情緒影響了工作績效;若情況未改善就要趕快交給人資部門做後續的處理。」一位擔任公司高層的前同事在聚會中侃侃而談,「畢竟,是公司在付大家的薪水,上班時間所有人的精力本就該放在公務上才對。」


 

「可是人有情緒起伏,不是毫無情感的機器;而且誰能一進公司就拋開所有的私事?你的要求標準很高喔!你自己也能遵守嗎?」另一位曾與他共事過的友人提出了質疑。


 

看著前同事,我不禁想起他之前因為個人家庭的問題,而老是在上班時間溜到我辦公室來訴苦的情景,或許他最近應該過得還不錯,不需要在工作時煩惱家務事了。


 

其實,要將個人生活的因素排除在工作環境之外,實務上既不合情也不合理。由於工作是生活的一部分,本質上彼此就不能分割,會相互影響,因此,不但我們的工作情緒及生產力會受到自己私生活狀況起伏的衝擊,工作上的順遂與否也一定程度決定個人生活的品質。


 

事實上,那些想在生活與工作間取得平衡的人是在追求一個邏輯上的矛盾,畢竟,誰能像電燈開關一樣在上下班期間理智地ON-OFF個人的情緒?


 

由於當下的工作組織充滿了自主性強的新世代員工,習於將私人感受展現在外顯的言行,加上新近全球疫情蔓延而創造的F.A.U.I.(恐懼、憂慮、疑惑、隔絕)負面情緒,對個人的投入度及工作品質又有重大的衝擊,所以為了安撫人心,一個公辦私事的趨勢在公司組織內逐漸浮上了檯面。


 

只不過,這些想要改善員工個人的狀況,以提升其工作生產力的措施(如人資及福委會體系中的關懷中心或結合外部專家與機構且逐漸普及的EAP——員工協助方案),並不如當初規畫者期待的那樣,受到員工的重視與肯定,以致方案參與度低是個普遍的現象。


 

難道,公辦私事並不可行?


 

根據在線上EAP系統服務的友人Saul表示,EAP參與度的高低主要在於員工對組織的信任程度,以及他們對利弊得失的判斷。


 

倘若公司或組織領導視EAP或類似專案為內部除錯或防範意外的機制,把參加的條件定義成需要被協助的具潛在風險員工,甚至將當事人的相關資料秘密地列為未來評估績效與適用程度的參考,再加上領導與員工間溝通及互信不足,那麼在「觀察者效應」(Observer effect,量子力學中因觀察者的參與而依其意識改變系統現況的現象)的作用下,EAP就可能被員工視為一個打壓自己並被貼標籤的不利工具而棄如敝屣。


 

「倘若能讓員工們了解EAP是公司的福利而非監督機制,且在保護個人隱私的原則下,他們可隨時、隨處、隨需求地獲得對自己有益的專家建議,就能克服這個挑戰了。」Saul如是說。


 

因為量子力學中「意識決定客觀存在」的現象在生活中無所不在,因此,忽略員工個人的感受與處境,將讓組織承擔了潛在的巨大生產力損失,而不能洞察員工的想法與認知,又可能讓組織原本的好意被誤解,導致所有努力都付之流水。所以,如何自覺並培養出這方面的能力及建立適宜的落實方案,將是組織領導們的公事,也是其無法逃避的必要私事。

轉貼自經濟日報


 

菜鳥養成日記

邢憲生 (組織職涯顧問)


每次進用新人,尤其是剛畢業的社會新鮮人,我心裡就充滿了矛盾。」在家庭聚會時,一位從事新人招聘的晚輩不禁發出感嘆。這時,她老爸不禁好奇,「怎麼回事?是不容易找到能幹的新人,還是草莓族太多?」


 

「唉~,就是你們這些職場老鳥的大人們腦袋中根深柢固的迷思,才害得我們當人資的在公司內經常揹了黑鍋。」晚輩不禁吐槽。

 

晚輩接著解釋,「新人們都還沒有上工,我們怎麼會知道他們能不能幹呢?即使我們有那些所謂的可以過濾不適任員工的面談技巧當後盾,也不過是一些效果不彰的障眼法。想想看,當僱用者都知道這些技巧時,那些求職者難道不會事先演練一番?


結果,面談的過程只不過是上演一場大家都心知肚明的戲。至於僱用後,有許多新人的老闆卻老是向我們抱怨找錯了人,在工作上新人的績效並不突出


不過,我們卻認為會不會是他們對新人的期待太高了,還是本來能幹的新人卻被他們惡搞成失能?」


 

現實中,當我們聘用新人時,不論對方之前的職涯背景如何,有沒有相關的工作經驗,或者只是剛從學校畢業的社會新鮮人,我們多少都會有一種不切實的想法,希望對方無論是在面談過程中,或是在進入組織後能展現出一定的專業能力。


畢竟,聘用新人進入組織後,就有了固定薪資上的支出,希望對方能物超所值,為公司創造出立即的回收,本來就是做人資或主管的合理要求。


 

只是,我們忽略了一個關鍵:每個人因為自己的時間及精力有限,只能專精在某個領域,無法面面俱到,而對於自己未曾從事過的新領域或任務,也必須花費大量資源去學習才有辦法上手。

 

這就代表著,無論新人在未進公司之前的表現有多好,專業能力有多強,一旦進入一個陌生的環境,面對嶄新的人與事,他們絕對要花力氣去犯錯、去適應、去改善,才有可能漸入佳境。

 

只是在這段既是新手又處於挫折的時期,當主管的如何去領導這些新人,成了重中之重。

 

倘若主管願意花個人資源提供新人必要的指導與協助,願意在新人犯錯時,容忍並給予建設性的回饋,願意給新人充足的時間學習與改善,那新人就能在這個職務上成長茁壯,提供長期的回報。

 

可是,如果主管不願意投入心力在新人身上,放任新人自生自滅,期待他們能從困境中自行成長,甚至在新人出狀況時還落井下石,表達「所用非人」的卸責態度,那麼新人進入了無能、消極的狀態,也就不是新聞。

 

如果主管對於憤而離職的年輕新人冠上耐壓性不足的草莓族封號,那很可能是有著世代歧視,為了甩鍋以掩飾自己領導無方的主管,所故意創造出來的藉口。

 

所以,菜鳥在組織中的前途是光明燦爛,還是倒楣黯淡,其實,擔任主管職位的領導們會扮演著一個關鍵性的角色,不可輕忽!(作者是資深企管顧問)



轉貼自經濟日報


為你好,是為自己還是你 ?

邢憲生 (組織職涯顧問)

一天,筆者正在捷運上聽到這樣的對話:

媽媽:『你為什麼這麼不聽話呢 ? 我和你爸這樣子做還不都是為了你好!』

孩子:『可是我根本就對當醫生不感興趣,為什麼要聽你們的呢?』

媽媽:『我們都是為你的前途在著想呀,你還不知道感激,真是白養你了! 你這次就聽媽的話,媽是為你著想,不會害你的。』

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(這似曾相識的場景是否發生在自己的周遭呢 ? )

除了關愛,打著『我這様做都是為你好』的旗幟,要求對方聽命於自己的企圖,真的沒有其他『為自己好』私心隱藏在其中 ?


許多當父母或是長輩的出於個人的關心與愛護,總是希望這些延續自己有限生命的傳人,像是子女或是小輩,未來能因為自己的教誨而過得更好,能青出於藍而更勝於藍。


有時,父母親“為你好”的要求其實只是為了保住他們自己的顏面,不希望自己的下一代讓自己蒙羞;甚至是藉由指揮及掌控他人的行動,來企圖完成自己本身也做不到的成就。此時,『為你好』的說法對當事人而言, 就顯得虛假。


基於為他人好而提出的建議,本身就存在著以自己的觀點去影響別人,以及提出者優於接受者的迷思。


對於身邊親密的伴侶或是友人,我們有時也會基於關係上的考量,在認為是為對方著想之下,企圖說服對方聽從我們的建議。


如何用合情、合理的理由與方式去說服他人非用“我這様做都是為你好”的大帽子來壓制對方,造成可能的反效果,將是一個我們必須時時觀注的人生題目。